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会议公司的“星际穿越”

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来源:商旅专家阅读次数:1403时间:2015-01-05

 作者:《商旅专家》杂志主编 贾子入

 

不要温和地走进那个良夜

在多数会议公司(/旅行社)的眼里,会议市场是一个存量市场——高价值的客户就是那么些家企业,剩下的生意,要么规模和账期对资金链要求太高做不得,要么创意要求太高被公关公司霸占着。然而,即使算上资金链强悍的几家大社,算上创意无穷的公关公司,会议活动行业依然全线面临难以突破利润天花板的窘境——大家都只是在各自的细分存量市场中拼占有率。

按照需求划分,会议活动市场可以划为三个细分市场:

1,大型及创意型活动:定制化程度高,个性化需求多,一般由策划型公关、活动公司承办;

2,中小型会议:高度标准化,一般由资源型会议公司、旅行社承办;

3,会议+奖励旅游:资源型旅行社占优势,但也有部分公关活动公司将这部分业务整合进对客户的整体服务中,自己包揽活动创意策划的老本行,把旅游的部分外包给旅行社。

各个细分市场的玩家,本身有着各自的局限。资源型玩家的业务模式要求大量投入人力,为了追求更高利润,就必须投入更多人力;而受边际效用递减规律的限制,当利润曲线到达拐点时,投入再多的人力也不再能驱使利润正增长;维持这样一个庞大的团队,本身也造成巨大的成本压力。而对于策划型玩家,局限性在于获取新客户困难,在某一领域积累到足够经验和口碑后,却受制于“竞品规避”原则无法横向拓展客户。

不仅如此,这个行业已经隐约受到来自未来的威胁——互联网终将扫清一切信息流动的障碍,当获取和组合资源信息的成本无限接近于零的时候,资源型玩家终将沦为单纯的“劳务”提供者。策划型玩家赖以生存的“创意”能力,已经被社交网络从大众身上解放出来。你或许对近两年涌现出来的那些三两人组成的创意公司嗤之以鼻,可未来的事谁也说不准,火车刚被发明出来的时候还没马跑得快呢。

如此看来,会议活动市场的未来,似乎和《星际穿越》里的地球一样——黯淡无光。新的世界,在哪里?

目前的坐标与新的疆域

MCI集团总裁Roger Tondeur认为,会议公司与企业有四种合作方式,分别对应不同的服务内涵。我认为四种方式恰可以对应道家提出的四种境界——道、法、术、器,会议公司业者可按照这一划分找到自己目前的市场坐标:

1.      道以明向——会议管理:这种合作方式将会议公司置于企业策略制定的层面,服务包括会议、活动策略咨询与创新,项目全程管理,与采购、市场决策高层直接沟通,一般是年度合作。此时的会议公司不再是甲方的手脚,而是以“会议活动”手段辅佐企业整体市场营销策略的“外脑”。

2.      法以立本——会议执行:会议公司处于“执行”层面,服务包括协调、高效地实施客户的全球各地会议,项目的全程或部分管理,与活动主管直接沟通。在执行这一层面上,“合规”是评价会议公司最重要的标尺。

3.      术以立策——大型、创意型活动:这种合作是指特定项目的单笔合作,服务包括活动的全程策划、实施,以及活动的公关策略等。其客户对口负责人一般是高级管理层、高级销售主管或CEO。在这种合作中,会议公司的项目整体策划、创意能力最为看重。

4.      器以成事——目的地管理与提供场地资源:服务主要是整合目的地资源为客户会议做落地服务,或只提供场地资源,其客户对口负责人不固定。此时,会议公司的资源广度、深度是核心竞争力。

在国际会议市场,上述四种业务同时存在,大型会议公司如MCI同时涉足四种方式与客户合作。但在中国,绝大多数会议公司业务模式只限于234。反观模式1,有实力以会议管理介入战略制定层面、作企业外脑的会议公司为数不多,而有远见敢于如此合作的企业客户,更是凤毛麟角。

泛旅行行业的本质,即是资金与信息的流转与整合,在这个市场中真正的强者一定是资金与信息两手皆强。如果“偏科”会怎样?缺乏资金流转能力的会议公司自然难以拿到大生意,无法做大;而一味倚仗资金流转能力以及其它由资金转化的资源如人力优势等去竞争,一不小心就会困在“法”和“器”的低维度空间——因为资金及由其转化的能力(会议执行、DMC、场地提供)是易于量化的服务,是处于合作链条下游的棋子,只能在客户规定的标杆内获取有限利润。况且资金流这个原本高筑的壁垒已经被金融业在一定程度上化解了,不再是无法翻越的门槛。因此,获取整合资源信息、制定策略的能力,将成为会议业者的最核心实力。最棒的一点是,以这种软实力提供的服务,是难于量化的,这就意味着不可限定的利润空间。为了清晰地表现会议合作链条的演化方向,我们以三组模型来演示会议公司在企业会务合作链条上的角色演变:

模型一:

市场部/品牌团队会务主管会务团队DMC、酒店

第一组模型中,企业的市场部/品牌团队制定营销推广策略,决定企业的会议与活动战略。由会务主管主持管理会议活动,由会务团队实施,DMC和酒店作为场地供应商把会议活动落地。这个模型中,没有典型会议公司的产业位置,企业内部包办了从决策到管理、实施的全部运作链条,DMC和酒店只负责提供场地或者很小部分的活动实施。

模型二:

市场部/品牌团队会务主管会议代理公司DMC、酒店

在模型二中,会议代理公司找到了自己的产业位置,接替了企业内部的会务团队,为会务提供全程管理、策划和实施。模型二也是目前企业与会议公司的典型合作模式。

模型三:

市场部/品牌团队会议代理公司会议代理公司DMC、酒店

模型三体现了会议代理的国际发展趋势,其中,会议代理公司已经走到了更上游——原本会务主管的位置,在这个位置上,会议代理公司不仅可以主持管理会议活动,更有机会参与市场部/品牌团队的战略制定,给出专业的会议战略顾问建议。这一新角色的职能包括:流程管理,成本监控,宏观整合,标准化,保障执行,提供资源与风险管理,与市场品牌部门建立战略顾问关系。                     

三组模型可以看作是会议市场合作模式的发展历史。毫无疑问,走向合作链条的上游,会议公司将迎来一个广阔的天地——在这里会议公司倚仗自身对资源的整合能力(而不是单纯把控)、对客户诉求及其行业的深刻理解、对市场的广阔视野、宏观+微观的公关营销经验,为企业客户提供高附加值的“活动战略顾问”服务。

这,就是会议公司突破利润天花板的“虫洞”。